Rolverdeling opdrachtgever en opdrachtnemer

Onduidelijke rolverdeling bron voor conflicten

Bij veel opdrachten die ik uitvoer is de relatie tussen subsidiegever en subsidieontvanger verstoord. Vaak is dan een onderdeel van mijn opdracht de relatie te verhelderen en te verbeteren. Hoewel er verschillen zijn in de wijze waarop de verstoorde relaties zich uiten, komen de oorzaken en de oplossingen veelal overeen.

Een eerste oorzaak is een onduidelijke rolverdeling. Als de rolverdeling tussen subsidiegever en subsidieontvanger niet duidelijk is, is de kans groot dat er conflicten ontstaan. Het is goed om in overleg beleid en uitvoering op elkaar af te stemmen, maar wel duidelijk vanuit ieders rol.

De stelregel is dat de subsidieverstrekker het beleid bepaalt en dat de subsidieontvanger bepaalt hoe de afgesproken dienstverlening gerealiseerd wordt. Fricties ontstaan veelal als beide partijen zich niet aan deze rolverdeling houden. Dat kan gebeuren met de beste bedoelingen, maar staat een zuivere rolverdeling en goede relatie in de weg.

Voorkom hybride sturing

Subsidiegevers hebben nogal eens de neiging om zowel op de bedrijfsvoering als de resultaten en de effecten te willen sturen en af te rekenen. Dan ontstaat er een hybride sturing die op verschillende onderdelen van het proces stuurt; op kosten (input), op activiteiten, op resultaten en op effecten. Het gevolg daarvan is dat de sturing juist verslechtert. Het is namelijk onduidelijk waar nu echt op gestuurd wordt en de verschillende eisen zijn vaak strijdig met elkaar. Bovendien neemt de regeldruk bij beide partijen toe. De subsidiegever stelt meer voorwaarden en moet meer controleren, de subsidieontvanger moet meer rapporteren.

De kans op conflicterende voorwaarden neemt daarmee toe. Zeker als financiële afspraken gemaakt worden over zowel kostensoorten (input) als over diensten (output) ontstaan er fricties.

Section Subtitle

Rolverdeling; schoenmaker blijf je bij je leest

Hybride sturing komt vaak voort uit onvoldoende vertrouwen in de subsidieontvanger en behoefte om meer grip te krijgen op de organisatie. Het gaat echter niet om grip op de organisatie, maar om het bereiken van maatschappelijke doelstellingen. En daarvoor is grip nodig op de diensten die geleverd worden en inzicht in de maatschappelijke effecten die deze diensten hebben. Dus 'sturen op resultaat en koersen op effect'.

Section Subtitle